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今年8月，聯(lián)合辦公空間巨頭WeWork從日本軟銀募得10億美元，將公司估值抬升至200億美元，WeWork在中國的競爭對手夢想加科技緊隨其后，募得1.2億美元，再往后，優(yōu)客工場宣布順利完成2億美元的D輪融資。僅今年下半年，就有高達十數(shù)億的資金注入共享辦公領域。

在“共享經(jīng)濟”風口全面式微之下，從辦公室生發(fā)出來的這場變革方興未艾。

就在上周，WeWork為他們首個杭州旗艦店舉辦極為盛大的開業(yè)派對。三層高的天光庭院坐擁著超出上海旗艦店中庭三倍的面積，擠滿了慶祝人群，正顯露了這家來自紐約曼哈頓公司的雄心。誰能想到，這是一家公司在9年前還不存在的公司，如今已經(jīng)在24個國家83個城市擁有335個辦公地點。

WeWork杭州延安路店的巨大中庭這意味著越來越多的人開始打破成規(guī)，走入新式空間。在供應商們的極盡渲染下，一幅引人入勝的共享圖景如此展開：墻面屏幕循環(huán)播放著租戶的產(chǎn)品和服務，大樓里的年輕公司的人可以隨時推開隔壁匯豐的玻璃門洽談一番，而那些坐在不遠處的設計師沙發(fā)上喝咖啡的人，可能就是你的目標客戶。

在資源置換之外，任何一個體驗者可能都很難忽視那些隨處點綴的藝術作品、定制照明燈、以及無限供應咖啡和啤酒的設計師吧臺。它傳達出一種強烈愿景：辦公室無需那么嚴肅，它可以有趣、變通、進而成為創(chuàng)意和交流的理想國。如果說前者是共享辦公的特有產(chǎn)物，那么后者對辦公理念的影響將可能更為深遠。在這一方面，聯(lián)合辦公空間并非首創(chuàng)者，但它們正在給更廣泛意義上的辦公室?guī)バ嘛L尚。

辦公環(huán)境場景化

美國建筑設計事務所Gensler曾向200名律師事務所、金融服務機構和媒體公司的經(jīng)理人發(fā)放問卷，了解他們對辦公室設計的看法。結果顯示，五分之四的人表示工作環(huán)境的質(zhì)量對職業(yè)滿意度非常重要；三分之一的人認為，這直接關系到他們是否會接受這份工作。

然而現(xiàn)實情況可能大相徑庭。康奈爾大學國際工作環(huán)境研究項目主任富蘭克林貝克曾在《辦公室》（Office at Work:Uncommon Workspace Strategies that Add Value and Improve Performance）一書中寫道，“我從未發(fā)現(xiàn)有哪個組織自豪地稱，‘員工不是我們最重要的資產(chǎn)’，但我看到許多公司在不經(jīng)意間傳遞出這樣的信息：它們的休息室大多簡陋、邋遢，足球場大小的樓面則擠滿了一模一樣的辦公間。”他繼續(xù)寫道，“很少有辦公室會讓我們嚇一跳；難得會有一些能激發(fā)我們的活力。但大多數(shù)情況下，它們讓人悶得發(fā)慌?！?/span>

這正是范抒寧加入WeWork的初衷之一。此前，這名年輕的設計師主攻文化地標建筑，當他意識到自己無法與使用者發(fā)生真正的聯(lián)系，建筑也難以“普惠地影響到每個人，讓他們生活變好”時，他做出了跳槽決定。

范抒寧所說的“讓他們生活變好”，在某種程度上，恰好是對富蘭克林筆下的常規(guī)辦公環(huán)境的批駁。他和團隊想擺脫辦公室等同于白板格子間的刻板印象。他們將工作到吃飯、開會到休息、再到頭腦風暴全方位地融合，從而將辦公空間變成了大型生活體驗館。

WeWork倫敦店休息區(qū)這些想法與UDS株式會社會長梶原文生的觀點不謀而合。這家公司在街區(qū)及辦公共享領域有廣泛的涉獵，熱衷于將辦公環(huán)境場景化。梶原文生的初衷是，如果一個人長時間坐在同一個位置，創(chuàng)意將難以激發(fā)。為此，他的團隊提煉式地完成了一幅二維坐標圖，從人數(shù)和開放度切割出四大區(qū)域?！稗k公室要為員工創(chuàng)造不同場景，有時候輕松的環(huán)境有利思維，有時候人們希望單獨思考。這就要求從私密和公共，人多和人少的維度進行設計?！?梶原文生在接受界面新聞采訪時表示。流水線式生產(chǎn)辦公空間的時代終結后，現(xiàn)代辦公設計遵循著兩大原則，讓工作環(huán)境更舒適，以及更高效。今后，更高附加值的領域指向了如何激發(fā)雇員的創(chuàng)造力。

UDS為League Tokyo設計的聯(lián)合辦公空間 沉穩(wěn)的打光被認為有利于靜思一項名為“工作中的創(chuàng)造力”（Creativity at Work）的調(diào)查指出，人們更可能在工作場所以外產(chǎn)生創(chuàng)意。激發(fā)靈感的地方可能是在汽車里或火車上、床上或是花園里，抑或是在喝酒品茶的時候。高達75%的人認為他們在辦公桌前感受到的是效率壓力，而非創(chuàng)造力。

這種情況的癥結可能在于，人們習慣于接受辦公環(huán)境的設定，一旦踏入辦公室，那些五花八門的想法和各色身份應聲消失，進而回歸為最基本的“勞動力”。聯(lián)合辦公空間正在打破這種思維定式。它試圖探索外界刺激和人們的創(chuàng)意和效率之間的關系。

人的連接和更多的溝通

WeWork并不喜歡聯(lián)合辦公空間的稱呼，它在不同場合強調(diào)自己是“創(chuàng)造者社區(qū)”。這聽上去很是拗口，更像是營銷手段。但在某種程度上，它恰如其分地表達了聯(lián)合辦公空間的另一層革新意義：人的連接。

范抒寧提到，千禧一代正逐漸成為職場主力軍，他們并不局限于個體需求的滿足，還要在工作中體會到社區(qū)感，這意味著分享經(jīng)驗、工作溝通以及資源置換。共享辦公空間的設計在這方面下足了功夫。讓范抒寧頗引以為豪的是杭州店的中庭設計，“它連接了整個建筑的四大部分，這將創(chuàng)造職場人之間的串聯(lián)。會員和會員之間可以通過中庭達到更頻繁直接的工作聯(lián)系?！?/span>

更具體而微的連接體現(xiàn)在散布于辦公環(huán)境中的桌椅。不同于西方人的聚會傳統(tǒng)，中國職場社交方式相對含蓄且靈活，這制造了大量的小規(guī)?；顒有枨螅┤缢娜说膱A桌會談，兩人空間的咖啡交談，或者是午餐會。

“我們要給這些社交找到安身之所。通過這些或公共或私密空間的設計，事實上是給職場人交流制造更多的可能性，多一些談資去處，多一些可以圍坐的地方?！狈妒銓幷f。

梶原文生在走訪時發(fā)現(xiàn)了另一個問題，比起日本，中國辦公室的小房間更多?！吧杂行┞毤壍娜司蛯⒆约悍湃敕忾]空間”，這給上下級交流和想法的傳遞制造了不少障礙。在梶原看來，類似的進進出出的儀式性舉動根本沒有必要?！澳贻p人對新事物的感知更強，他們有很多想法，但與此同時，他們的老板可能在隔間里甚至在樓上，他們與年輕職員是隔絕的?！?/span>

這要求更多的開放性場景，讓人們達成溝通。被譽為日本研究共享空間第一人的建筑師豬熊純從日本的典型辦公室中生發(fā)了諸多思考。在接受界面新聞的采訪時他提到，日本企業(yè)慣常的做法，是在一個開放式的大空間中放置成排辦公桌。領導坐在排頭位置，而非小隔間里，如果有任何問題，雇員們可以立即進行接觸。但軍事化的桌椅擺列又讓其中的人們不自覺地正襟危坐，甚至有被監(jiān)管的不適感，這與交流溝通的初衷背離。

嚴肅環(huán)境下的人們不愛走動，甚至連說話的欲望都寥寥無幾。聯(lián)合辦公空間由此進化出了眼下這種散漫自由的形態(tài)，看起來多少有點村落式意味:卡座和電話亭讓人們舒服地坐在那里休息聊天，樓梯的幾何曲線和吧臺狀設計讓人們不自覺的停留，增加對話可能。木頭元素的應用制造自然想象，減弱辦公環(huán)境的莊重感并提升表達欲，諸如此類。

盡管輕松的辦公室設計會帶來交流這種說法不無主觀，但隨便走進一家聯(lián)合辦公空間，在某些公共區(qū)域，它們喧鬧得甚至像集市。

WeWork倫敦店休息區(qū)這并非奢侈之舉

今年4月，WeWork在中國的第十四個聯(lián)合辦公空間正式投入運營，占據(jù)上海最貴寫字樓陸家嘴國際金融中心（IFC）的第15層。設計師回憶起建造初期時，提及了他們?nèi)绾尾贿z余力地對原辦公室進行拆除：80%的結構被打破另立，它們被認為與這家公司的氣質(zhì)完全不符，且是”落后的空間結構”。

這個空間最后變得和其他的WeWork空間很像，巨大的圓形沙發(fā)、手工釀造啤酒吧、顏色鮮明的熱帶雨林風格墻紙布滿會議室和公共區(qū)域。有些人費解，因為比起辦公室，這更像是天才的設計師們拿著預算進行才華比拼。

很多公司可能覺得，聯(lián)合辦公空間打造的概念很好，但將大片空間開辟給輔助性功能區(qū)，或是在設計上花費大量資源，是奢侈之舉。北京一家知名互聯(lián)網(wǎng)公司的員工在參觀完聯(lián)合辦公空間后，大膽地向領導提及了將幾間空房改成冥想房和KTV的想法，被老板以“耗費太大，毫無用處”回絕了。

WeWork倫敦店配置的桌球場聯(lián)合辦公空間費盡心思地告訴人們，辦公環(huán)境可以不那么死板，它可以更有趣，更人性化，充滿場景假設，他們的確做到了。但可能沒有多少企業(yè)愿意在自己的辦公室里復刻一番，比起盈利，這種行為更像是烏托邦主義者的自我滿足。

專注于科技初創(chuàng)公司報道的記者穆拉德·艾哈邁德則提出了不同觀點。他認為，這并非象征揮霍無度，而是一種文化塑造。這是他從采訪一家網(wǎng)絡匯款服務公司的創(chuàng)始人中得出的結論，后者給員工提供了桑拿房，以及各種配套服務，他認為自己正在培養(yǎng)企業(yè)文化，希望自己的員工相信他們是“一場辦公室變革”的一部分，而不只是勞動力。

“對于初創(chuàng)公司，尤其對于高科技初創(chuàng)企業(yè)而言，創(chuàng)立明晰的文化非常重要。風險投資令他們可以迅速擴充隊伍，可增速如此之快，令這些組織里的新人感到很難同化，無法理解工作文化，從而導致員工被扯向不同方向?！蹦吕聦懙?。

企業(yè)文化的塑造最好從員工身邊著手，辦公環(huán)境正是一個天然的契機。當這些場景開始打造溝通、創(chuàng)造力和多元的氛圍，并在工作場所提供原屬于工作之外的生活關懷時，它們傳達出的意旨很明確：我們需要一支有創(chuàng)造力的、快樂的員工團隊。

這樣的回報是巨大的。道理很簡單，如果辦公室給員工配置了升降桌，并能記憶他們平時喜歡的高度，人們會自然地感到公司正在為自己的健康著想。與此同時，如果上司不再那么愛前往封閉空間辦公，它不僅在事實層面促使人們溝通，還給辦公室刮來一陣民主之風。

招聘網(wǎng)站Glassdoor曾為此進行了一項名為“企業(yè)文化有回報嗎？”的調(diào)查，結果發(fā)現(xiàn)，那些被員工認為工作環(huán)境良好，且企業(yè)價值觀得到稱贊的上市公司，其股價表現(xiàn)一貫強于大盤。

當然，引進這種新風尚通常還有成本更為低廉的方式。不久前，UDS在日本的總部辦公室決定不再設置固定座位，所有人自由走動。這帶來的好處不僅僅在于讓人們更有效地溝通，還終結了那種辦公室監(jiān)管的不適感。真正實踐下來還平添了一個令人驚喜的附帶價值——它有效緩解了日本辦公室中常年被詬病的加班文化。（這種情況部分來源于同事間不自覺的暗中監(jiān)察，“如果他不下班，我也沒法下班”）。

從這一維度來講，聯(lián)合辦公空間給辦公室文化帶去的可能是一顆蜜糖，也可能是警鐘。畢竟，人們已經(jīng)開始從這一窗口反思當下辦公室的種種弊病。FT專欄記者在一篇報道中寫道，“就像當今很多得到慷慨融資的美國初創(chuàng)企業(yè)一，WeWork有可能大起大落，甚至銷聲匿跡，但它創(chuàng)造的那種不拘一格的辦公室生活，應該不會曇花一現(xiàn)。”